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高效团队的相关案例

来源:热点网 编辑:ReDianHot.Com 时间:10-21
导读: 可选中1个或多个下面的关键词,搜索相关资料。也可直接点搜索资料搜索整个问题。 星巴克咖啡自1987年西雅图的一家街头小咖啡馆开始,发展到今天遍布全世界34个国家和地区的8300家

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高效团队的相关案例

  星巴克咖啡自1987年西雅图的一家街头小咖啡馆开始,发展到今天遍布全世界34个国家和地区的8300家咖啡店,除了它在打造其品牌上的独到策略之外,团队建设便是它维持其品牌质量的至关重要的手段,也是该公司不可替代的竞争力所在。

  以商店为单位组成团队,星巴克倡导的是平等快乐工作的团队文化(内部)。星巴克对自己的定位是“第三去处”,即家与工作场所之间的栖息之地,因此让顾客感到放松舒适、满意快乐是公司的愿景之一。

  他们的逻辑是:只有顾客开心了,才会成为回头客;只有员工开心了,才能让顾客成为回头客。而当二者都开心了,公司也就成长了,持股者也会开心。

  首先,领导者将自己视为普通一员。虽然他们从事计划、安排、管理的工作,但他们并不认为自己与众不同,应该享受特殊的权利,不做普通员工做的工作。比方说该公司的国际部主任,就是去国外星巴克巡视的时候,会与店员一起上班,做咖啡,清洗杯碗,打扫店铺,完全没有架子。

  其次,每个员工在工作上都有较明确的分工,比如有的专门负责接受顾客的点菜、收款,有的主管咖啡的制作,有的专门管理内部库存,等等,但每个人对店里所有工种所要求的技能都受过培训,因此在分工负责的同时,又有很强的不分家的概念。

  也就是说,当一个咖啡制作员忙不过来的时候,其他人如果自己分管的工作不算太忙,会去主动帮忙缓解紧张,完全没有“莫管他人瓦上霜”的态度。这种既分工又不分家的团队文化当然并不是一蹴而就的,而是有针对性地强化训练的结果;

  第三,鼓励合作,奖励合作,培训合作行为。所有在星巴克工作的员工,无论你来自哪个国家,在商店开张之前,都要集体到西雅图(星巴克总部)接受三个月的培训。学习研磨制作咖啡的技巧当然用不着三个月,培训大部分的时间主要用于磨合员工,让员工接受并实践平等快乐的团队工作文化。

  由于各个国家之间的民族文化差异,有的时候在实施之中会遇到很大的阻碍。比如日本、韩国的文化讲求等级,很难打破等级让大家平等相待。最简单的例子就是彼此之间直呼其名,因为习惯了加上头衔的称呼,不加头衔称呼对方对上下两级都是挑战。为

  了实践平等的公司文化,同时又尊重当地的民族文化习惯,结果就想出用给每个员工起一个英文名字的方式来解决这个矛盾。另外,公司还设计了各种各样有趣的小礼品用来及时奖励员工的主动合作行为,让每个人都时时体会到合作是公司文化的核心,是受到公司管理层高度认可和重视的。

  微软是以创造团队文化闻名的公司。以项目小组的形式来开发电脑软件是由微软首创的。

  微软的产品是电脑软件,专业性很强,需要知识积累和不断创新,并要求不能出错。在这种情况下,公司需要的文化并非一团和气的温暖,而是平等又充满争论的团队文化,在思想的交锋中产生创新的火花,在不同视角的争辩中创造最独特完美的产品,这是合作精神在微软产品项目小组中的体现。

  比尔盖茨从小就是个电脑迷,而且很小就有用电脑知识赚钱的意识。上中学时,他就整天呆在电脑前,而且还为学校的一个项目编程赚钱。他对电脑的狂热和痴迷使他只追求知识和真理,而对权威毫无敬畏之心。

  他在从哈佛辍学去新墨西哥州的一家电脑公司工作时,没有一个人敢与公司的技术老板顶嘴,但只有最年轻的比尔敢。他与保罗艾伦创办微软之后,思想的争论,敢于向他人的思想挑战的风气就被鼓励并发扬光大,他甚至要求向他汇报工作的人以及所有项目小组都遵循“敢提不同意见”的原则。

  项目小组有名的“三足鼎立”结构也就这样建立起来:软件设计员、编程员、测试员,三种人员互相给彼此挑刺,刺挑得越多,最后的产品就可能越完善。而项目小组的成员大家都平等,组长也没有特别的权利,主要担任沟通协调的角色,解决任务冲突、人员冲突、时间冲突,使大家愉快配合,按时将产品完成。

  这样独特的团队合作能够实现,与公司的几个重大环节的把握有十分密切的关系。首先是公司文化的创立(如前所述),其次是人员招聘的把关。微软招人的时候用的测试题全是智力和创意测试,已经成为IT行业招聘的经典。

  宜家家居是世界上品牌知名度最高的公司之一,而它所创建的团队文化更是独具特色,为他人称道,也是它成功的关键所在。

  该公司的团队以家具的品类来分,一个团队共同负责同一家具部的工作(比如办公家具、厨房用品、地毯部、沙发部)。宜家家居是瑞典的公司,公司文化在很大程度上折射出瑞典的民族文化:平等、低调、朴实、现代。

  宜家的低调平民文化不仅反映在其家具的价格上(但质量和风格则可靠、现代),而且表现在其公司上层领导的个人风格上。宜家的创始人据说是世界首富,但他从不张扬,而且穿着朴素,生活简单。据说喝完饮料,一次性使用的塑料杯也舍不得扔掉。

  宜家的招牌广告语是:“你不必富有,只需机灵(You don‘t have to be rich,just smart)。”它创造的团队文化也具有类似特征。

  为了鼓励团队成员间的高度融合和协作,公司并不给每个员工明确的岗位说明,相反,他们要求团队成员自己商榷讨论决定谁负责什么,该如何运作最为有效等,然后如此执行。团队的领导人也没有特殊的头衔,与他人平等,主要起协调沟通的作用,理顺团队并让每个人都能充满乐趣地工作。

  所以,一开始员工的离职率很高。但公司认为,这是宜家的核心文化的重要部分,就坚持了下来。在此过程中,当地的应聘者慢慢也熟悉了宜家的文化,认同的人才被聘任,整个运作就变得越来越顺利。

  因为宜家只是一个家居用品店,每个人的工作内容都不复杂,每个人都能胜任他人的工作,没有人是不可取代的(与微软的团队不同),所以团队的管理关键在于队员之间的互相磨合和默契,在于创造积极向上的、彼此信任和喜欢的团队气氛。

  这样在任何人忙不过来的时候,暂时有空闲的人就会主动帮助,见缝插针,让顾客得到良好满意的服务。对团队的整体奖励在团队成员互相认同彼此喜爱的情况下就成了最有效的鼓励合作的手段。将此模式扩大到整个商店,就会产生整个商店即是一个大团队的效果。

  宜家专门规定将一年中的某一天用来奖励所有员工,如何做呢?把在那一天售出的家具的全部收入分给每个员工。商店的员工因此对宜家都有强烈的归属感,将自己视为大家庭中的一员(许多店员介绍自己的亲戚朋友来宜家工作),于是就更加努力。这样的正向循环使公司的气氛越来越好。

  重庆长安汽车股份有限公司以长安汽车(集团)有限责任公司作为独立发起人,以其与微型汽车及发动机生产相关的经营性净资产及其在重庆长安铃木汽车有限公司的股权,于1996 年10月31日以募集方式向境外投资者发行境内上市外资股(B股)2.5亿股而设立,总股本为人民币7.5619亿元。

  2018年9月4日,长安汽车已与日本铃木株式会社和铃木(中国)投资有限公司达成协议,以1元现金收购日方企业持有的长安铃木50%股权,并于2018年底前完成股权交割,长安铃木将由中日合资企业变成长安汽车全资子公司,也标志着日本铃木全面退出中国市场。

  高效精准的合作,使得长安汽车已形成微车、轿车、客车、卡车、SUV、MPV等低中高档、宽系列、多品种的产品谱系,拥有排量从0.8L到2.5L的发动机平台。2009年,长安汽车自主品牌排名世界第13位、中国第一,成为中国汽车行业最具价值品牌之一。

高效团队的相关案例

  2005年11月15日,四川长虹、美菱集团在合肥正式签署战略合作协议。长虹、美菱两大知名品牌的强强联合,推动家电企业间的优势互补,分属黑白家电行业的两大巨头,为了一个共同的幸福家居梦走到一起。

  自2005年与长虹战略合作以来,美菱不仅保持了稳定、高速、持续的增长,冰箱的销售收入更是从2005年的20亿元上升到2016年的125亿元,冰箱销量由2005年102万台上升到2016年500万台。

  美菱借此加快了发展步伐,专注专业,做大、做强冰箱主业,扩大美菱产能规模,快速提升美菱电器综合实力与核心竞争力,行业地位更加稳固,不负众望地成长为中国制冷行业的领导品牌,连续获得“中国驰名商标”及“中国品牌产品”荣誉。

  美菱不仅受到国内消费者的追捧,更成功地开拓国际市场,远销全球130个国家和地区,并取得了骄人的成绩。

高效团队的相关案例

  星巴克咖啡自1987年西雅图的一家街头小咖啡馆开始,发展到今天遍布全世界34个国家和地区的8300家咖啡店,除了它在打造其品牌上的独到策略之外,团队建设便是它维持其品牌质量的至关重要的手段,也是该公司不可替代的竞争力所在。以商店为单位组成团队,星巴克倡导的是平等快乐工作的团队文化(内部)。星巴克对自己的定位是“第三去处”,即家与工作场所之间的栖息之地,因此让顾客感到放松舒适、满意快乐是公司的愿景之一。

  与大多数企业不同,星巴克从不强调ROI(Return for Investment)即投资回报,却强调ROH(Return for Happiness),即快乐回报。他们的逻辑是:只有顾客开心了,才会成为回头客;只有员工开心了,才能让顾客成为回头客。而当二者都开心了,公司也就成长了,持股者也会开心。而团队文化则是他们获得ROH的最重要手段。那么星巴克是如何创造这种平等快乐工作的团队合作文化的呢?

  首先,领导者将自己视为普通一员。虽然他们从事计划、安排、管理的工作,但他们并不认为自己与众不同,应该享受特殊的权利,不做普通员工做的工作。比方说该公司的国际部主任,就是去国外的星巴克巡视的时候,也会与店员一起上班,做咖啡,清洗杯碗,打扫店铺甚至洗手间,完全没有架子;

  其次,每个员工在工作上都有较明确的分工,比如有的专门负责接受顾客的点菜、收款,有的主管咖啡的制作,有的专门管理内部库存,等等,但每个人对店里所有工种所要求的技能都受过培训,因此在分工负责的同时,又有很强的不分家的概念。也就是说,当一个咖啡制作员忙不过来的时候,其他人如果自己分管的工作不算太忙,会去主动帮忙缓解紧张,完全没有“莫管他人瓦上霜”的态度。这种既分工又不分家的团队文化当然并不是一蹴而就的,而是有针对性地强化训练的结果;

  第三,鼓励合作,奖励合作,培训合作行为。所有在星巴克工作的员工,无论你来自哪个国家,在商店开张之前,都要集体到西雅图(星巴克总部)接受三个月的培训。学习研磨制作咖啡的技巧当然用不着三个月,培训大部分的时间主要用于磨合员工,让员工接受并实践平等快乐的团队工作文化。由于各个国家之间的民族文化差异,有的时候在实施之中会遇到很大的阻碍。比如日本、韩国的文化讲求等级,很难打破等级让大家平等相待。最简单的例子就是彼此之间直呼其名,因为习惯了加上头衔的称呼,不加头衔称呼对方对上下两级都是挑战。为了实践平等的公司文化,同时又尊重当地的民族文化习惯,结果就想出用给每个员工起一个英文名字的方式来解决这个矛盾。另外,公司还设计了各种各样有趣的(续致信网上一页内容)小礼品用来及时奖励员工的主动合作行为,让每个人都时时体会到合作是公司文化的核心,是受到公司管理层高度认可和重视的。

  微软是以创造团队文化闻名的公司。以项目小组的形式来开发电脑软件是由微软首创的。微软的产品是电脑软件,专业性很强,需要知识积累和不断创新,并要求不能出错。在这种情况下,公司需要的文化并非一团和气的温暖,而是平等又充满争论的团队文化,在思想的交锋中产生创新的火花,在不同视角的争辩中创造最独特完美的产品,这是合作精神在微软产品项目小组中的体现。团队合作的内容和意义在不同的组织环境中各不相同,并非千篇一律。

  那么微软的这种独特的团队合作文化又是如何创建的呢?这里我想强调一下公司创立者在建立企业文化中的重要作用。大家都知道比尔。盖茨从小就是个电脑迷,而且很小就有用电脑知识赚钱的意识。上中学时,他就整天呆在电脑前,而且还为学校的一个项目编程赚钱。他对电脑的狂热和痴迷使他只追求知识和真理,而对权威毫无敬畏之心。他在从哈佛辍学去新墨西哥州的一家电脑公司工作的时候,公司里没有一个人敢与公司的技术老板顶嘴,但只有最年轻的比尔敢。他与保罗。艾伦创办微软之后,思想的争论,敢于向他人的思想挑战的风气就被鼓励并发扬光大,他甚至要求向他汇报工作的人以及所有项目小组都遵循“敢提不同意见”的原则。项目小组有名的“三足鼎立”结构也就这样建立起来:软件设计员、编程员、测试员,三种人员互相给彼此挑刺,刺挑得越多,最后的产品就可能越完善。而项目小组的成员大家都平等,组长也没有特别的权利,主要担任沟通协调的角色,解决任务冲突、人员冲突、时间冲突,使大家愉快配合,按时将产品完成。这样独特的团队合作能够实现,与公司的几个重大环节的把握有十分密切的关系。首先是公司文化的创立(如前所述),其次是人员招聘的把关。微软招人的时候用的测试题全是智力和创意测试,已经成为IT行业招聘的经典。也就是说,微软招的人身上都有些许比尔。盖茨自己的影子:对电脑技术的沉迷热情,懂得思维的乐趣,同时又率真而无视权威。第三则是分工的极其明确和流程设计的周密。每一个团队成员都十分清楚自己的职责,自己的工作在整体中的位置和顺序以及时间进度。由于分工明确,而且每个人都无法被他人替代,因此彼此都互相尊重,同时敢于提出自己的不同见解。最后则是大家都有明确的共同目标:让产品按时并高质量地完成。

  与微软的团队特征截然不同,但亦十分成功的另外一个公司是 IKEA(宜家家居)。宜家家居是世界上品牌知名度最高的公司之一,而它所创建的团队文化更是独具特色,为他人称道,也是它成功的关键所在。该公司的团队以家具的品类来分,一个团队共同负责同一家具部的工作(比如办公家具、厨房用品、地毯部、沙发部)。宜家家居是瑞典的公司,公司文化在很大程度上折射出瑞典的民族文化:平等、低调、朴实、现代。宜家的低调平民文化不仅反映在其家具的价格上(但质量和风格则可靠、现代),而且表现在其公司上层领导的个人风格上。宜家的创始人据说是世界首富(财产超过比尔。盖茨),但他从不张扬,而且穿着朴素,生活简单。据说喝完饮料,一次性使用的塑料杯也舍不得扔掉。宜家的招牌广告语是:“你不必富有,只需机灵(You don‘t have to be rich,just smart)。”它创造的团队文化也具有类似特征。而且最有意思的是,为了鼓励团队成员间的高度融合和协作,公司并不给每个员工明确的岗位说明,相反,他们要求团队成员自己商榷讨论决定谁负责什么,整个团队该如何运作最为有效等等,然后如此执行。团队的领导人也没有特殊的头衔,与他人平等,主要起协调沟通的作用,理顺团队并让每个人都能充满乐趣地工作。

  这样的平等模糊团队文化开始在美国的宜家家居实行时遇到了相当大的障碍,因为美国文化虽然讲求平等,但平等的程度没有瑞典文化来得彻底和广泛。另外,美国文化讲求精确,岗位也好,职责也好,都需要有明确定义,一旦含糊,便不知所措。所以,一开始员工的离职率很高。但公司认为,这是宜家的核心文化的重要部分,就坚持了下来。在此过程中,当地的应聘者慢慢也熟悉了宜家的文化,认同的人才被聘任,整个运作就变得越来越顺利。

  因为宜家只是一个家居用品店,每个人的工作内容都不复杂,每个人都能胜任他人的工作,没有人是不可取代的(与微软的团队不同),所以团队的管理关键在于队员之间的互相磨合和默契,在于创造积极向上的、彼此信任和喜欢的团队气氛。这样在任何人忙不过来的时候,暂时有空闲的人就会主动帮助,见缝插针,让顾客得到良好满意的服务。对团队的整体奖励在团队成员互相认同彼此喜爱的情况下就成了最有效的鼓励合作的手段。将此模式扩大到整个商店,就会产生整个商店即是一个大团队的效果。宜家专门规定将一年中的某一天用来奖励所有员工,如何做呢?把在那一天售出的家具的全部收入分给每个员工。商店的员工因此对宜家都有强烈的归属感,将自己视为大家庭中的一员(许多店员介绍自己的亲戚朋友来宜家工作),于是就更加努力。这样的正向循环使公司的气氛越来越好。

  以上三个团队建设的案例表明,团队的工作内容可以不同,团队成员的知识结构可以不同,团队本身的结构和组成可以不同,但只要抓准了团队的特征去有针对性地管理,各种各样的团队都可能被打造成优秀的团队。领导的作用重要但又不能凸显,关键但又不能过分强调。领导要在领导的同时又让队员感受到是他们自己在领导整个团队。这样,当每一个队员都产生自己对团队的拥有感的时候,他们就再也不必苦苦思索是否要合作的问题,而会忘情地全心贡献自己的力量。

责任编辑:ReDianHot.Com
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